ارزش افزوده     (value added)

ارزش افزوده به معنای اضافه کردن ارزش به کالا و خدمات است و  قضاوت کنندگان نهایی ارزش افزوده مشتریان هستند.

ارزش افزوده در حقیقت، برای اندازه گیری خروجی کار، به کار می رود و معیاری مناسب برای مقایسه کشورها و ساختارهای اقتصادی است.

     حتما تا کنون جمله معروف زیر را شنیده اید:

Beauty is in the eyes of beholders,                  

حال با حضور مهندسان صنایع در سازمان ها این جمله به شکل زیر تغییر شکل داده است:

                       Value is in the eyes of beholders.                                 By Jill Konrath                      

ارزشمندی کالا وابسته به رضایت مشتری است.

منظور این است که این مشتری است که تعیین می کند که آن کالا یا خدمات دارای ارزش است یا نه.اگر مشتری درک کند که آن کالا ارزشمند است پس یعنی واقعا هست.

متودولوژی آنالیز ارزش :

متودولوژی آنالیز ارزش در اواخر جنگ جها نی دوم در امریکا با بکار گیری نظریه یک مهندس به نام مایلز که در شرکت جنرال الکتریک در بخش تجهیزات و تدارکات مشغول به کار بود تولد یافت.

در اثنای جنگ ایالات متحده امریکا به سبب نیاز مبرم به ماشین آلات نظامی می بایست با کمبود و کاهش بعضی مواد و مصالح استراتژیک مبارزه می نمود به ویژه موادی که در خارج از کشور تهیه می شدند در این راستا مهندسین ملزم گشتند به جستجوی مواد جانشین به پردازند.

اثر دگرگونی ها در قیمت ماشین آلات تمام شده علاوه بر سود آوری کیفیت این ماشین آلات را نیز بهتر کرد، بدین ترتیب نظریه پژوهش در خصوص مواد جانشینی اهمیت یافته و به یک هدف واحد برای صرفه جویی اقتصادی بیشتر تبدیل شد.

توام با تحولات فوق در سال 1959 یک شرکت امریکایی مهندس ارزش تاسیس گردید.

 با به زیر سوال بردن چگونگی طراحی محصولات می توان دو زمینه مختلف را برای بکار بستن متد آنالیز ارزش را مشخص کرد:

1- مربوط به محصولات از پیش تعیین شده که این امر تحت پوشش مکانیزم آنالیز ارزش است.

2- مربوط به محصولات جدیدی که در مرحله اول مورد مطالعه قرار می گیرند که تحت عنوان مهندسی ارزش نمود می یابند.

در حقیقت مهندسی ارزش یک ابزار کارآمد برای شناسایی و حذف کلیه هزینه های تحمیلی و غیر ضروری به سازمان هاست. به کمک مهندسی ارزش می توان هزینه های غیر ضروری را با جای گزینی مواد اولیه ارزان تر کاهش داد بدون اینکه هیچگونه صدمه ای در پیکره عملکرد وارد شود.

به طور مثال استفاده از یک ماده اولیه با عمره 30 سال در پیکره یک کالا با عمر 10 سال کاری بیهوده است.

معمولا فرآیند مهندسی ارزش در سه مرحله صورت می گیرد:

1- مرحله جمع آ وری اطلاعات: معمولا تحلیل هر عملکرد(که از مهمترین تکنیک های مهندسی ارزش است) درهمان مراحل مقدماتی صورت می گیرد.

مهندسی ارزش در تلاش است که به مهم ترین فاکتورهای اجرایی ان عملکرد خاص دست پیدا کند که این کار با پرسش های متعددی همراه است از جمله:هدف از وجود این قسمت خاص دراین کالا چیست؟ این قسمت چه کاری را باید انجام دهد؟ چه کاری را بهتر است انجام دهد؟

2- جستجو برای بدست آوردن کالاهای جانشین:چه کالای مشابهی می تواند جایگزین شود بطوری که همچنان عملکرد قبلی انجام گیرد ولی در عین حال هزینه کمتری را در پی داشته باشد.

3- مرحله تصمیم گیری: در این مرحله بهترین راه انتخاب شده به کار فرما عرضه می گردد.

حتما تاکنون اسم مودا رو شنیده اید. مودا همون اتلاف است. در اینجا مثال جالبی از اون و تاثیر بدش بر روی سیستم میزنیم.

وجود کارگران، تجهیزات و تواید اضافی، نه تنها هزینه ها را افزایش میدهد، بلکه منجر به بروز اتلافهای مرتبه ی دوم (Secondary Wastes) نیز میشود. برای نمونه، وجود کارگران مازاد (به عنوان اتلاف مرحله ی اول)  ، منجر به انجام کارهای غیر ضروریی میشوند که به نوبه ی خود بر میزان مصرف انرژی و مواد خام می افزایند. اتلاف ناشی از مصرف انرژی و مواد خام اضافی، یک اتلاف مرحله ی دوم محسوب میشود.

از میان تمام اتلافها بزرگترین اتلاف همانا موجودی اضافی است. وقتی موجودی اضافی داریم، باید آن را در کارخانه انبار کنیم و برای نگهداری آن مجبوریم در کارخانه انبار بسازیم و کارگرانی را برای حمل کالا به این انبارها استخدام کنیم و چه بسا مجبور شویم برای هر کارگر یک گاری حمل نیز تهیه نماییم.

همچنین در چنین انباری، به افرادی برای مدیریت موجودی و جلوگیری از زنگ زدن قطعات نیاز خواهیم داشت. هرچند با و جود آنها هم برخی از کالاها همچنان زنگ خواهند زد و خراب خواهند شد. به همین جهت افراد دیگری لازم خواهند بود تا قبل از خارج کردن کالاها از انبار، آنها را تعمیر کنند. همچنین باید کالاهای موجود در انبار به طور ادواری، انبارگردانی شوند. و این خود نیازمند کارکنانی دیگر است و وقتی موجودی به سطح معینی رسید، دیگر خرید رایانه ها برای کنترل آن ضروری به نظر خواهد رسید.

اگر نتوان موجودی را به طور کامل کنترل کرد، لاجرم کمبودها پدیدار خواهند شد. عده ای فکر میکنند این کمبودها بر اثر پایین بودن ظرفیت تولید ایجاد شده اند. در نتیجه ظرفیت تولید را افزایش میدهند و  تجهیزات جدید میخرند که خرید آنها باز هم بر موجودی اضافی می افزاید.

و متاسفانه چنین چرخه خبیث اتلاف سازی، در گوشه و کنار فضاهای تولیدی مخفی شده و از دید پنهان میماند. برای جلوگیری از بروز چنین اتلافهایی فقط و فقط یک راه وجود دارد: مدیران و سرپرستان باید عمیقا درک کنند که اتلاف چیست و چرا بوجود می آید.

کتاب سیستم تولید تویوتا TPS اثر تا ایچی اوهنو